Die wichtigsten Infos und Tipps,
wann und wie ein
Projekt-Relaunch Sinn macht
Selbst ein in der Theorie gut geplantes Projekt mit schlüssigem Konzept muss in der Praxis nicht immer erfolgreich verlaufen und zu den gewünschten Ergebnissen führen. Trotzdem ist ein Abbruch des Projekts nur die allerletzte Konsequenz und gleichzeitig eine Maßnahme, die nur in wenigen Fällen wirklich notwendig und tatsächlich unausweichlich ist.
In der Mehrzahl aller Fälle ist ein Relaunch, also ein zweiter Anlauf als Rettungsmaßnahme, die deutlich sinnvollere Lösung.
Die wichtigsten Infos und Tipps, wann und wie ein Projekt-Relaunch Sinn macht,
erklärt die folgende Übersicht:
Inhalt
Eine sorgfältige Analyse
bildet die Entscheidungsgrundlage
Strenggenommen gibt es nur drei Gründe, die den Abbruch eines Projekts erforderlich machen. Der erste Grund ist, dass sich herausstellt, dass die Projektziele sinnlos, überholt oder schlichtweg unerreichbar sind. Der zweite Grund ist, dass sich zeigt, dass der erforderliche Aufwand in keinem vertretbaren Verhältnis zum erzielbaren Nutzen oder Ertrag steht.
Der dritte Grund wäre ein komplett überfordertes, demotiviertes oder zerstrittenes Projektteam. Anders ausgedrückt bedeutet das, dass der Abbruch dann Sinn macht, wenn das Projekt auch dann nicht mehr gerettet werden kann, wenn die Ziele oder die Methoden angepasst oder personelle Maßnahmen getroffen werden.
Solange der Sinn des Projekts aber gegeben, die Projektziele nach wie vor lohnend und erreichbar sind und das Projektteam, unter Umständen mit personellen Änderungen, reaktiviert werden kann, ist ein Relaunch die bessere Entscheidung.
Um das Projekt zu retten, reicht es allerdings nicht aus, einfach nur den Umfang zu reduzieren, die Vorgehensweise zu ändern oder neue Mitglieder ins Projektteam zu holen. Auch ein zweiter Anlauf wird letztlich nicht die gewünschten Erfolge bringen, wenn das Grundproblem nicht erkannt und behoben wurde. Voraussetzung für einen erfolgreichen Neustart ist somit eine sorgfältige Analyse, wobei hier zwischen Sachproblemen und Beziehungskonflikten unterschieden werden muss.
Ist die Krise eine Folge von sachlichen Schwierigkeiten, gilt es, die Ziele, die Methoden, die Strukturen und die Organisation zu überprüfen und zu überarbeiten oder neu auszurichten. Beziehungskonflikte als Ursache einer Projektkrise sind in zwei Varianten denkbar. Zum einen kann es zu Spannungen zwischen dem Projektteam und dem Umfeld kommen.
Solche Spannungen lassen sich üblicherweise durch eine offene, klare und faire Kommunikation zwischen Projektteam und Unternehmensleitung oder Personalstamm beheben. Zum anderen können die Konflikte innerhalb des Projektteams entstanden sein, beispielsweise weil der Projektleier mit der Führung überfordert ist, es zwischenmenschliche Differenzen gibt oder das Team im Ganzen nicht kompetent genug und den Aufgaben nicht gewachsen ist.
In diesem Fall wird es wahrscheinlich nicht ausreichen, klärende oder motivierende Gespräche zu führen, sondern es wird eine Umstrukturierung des Projektteams oder zumindest eine klare und unmissverständliche Zuweisung von Aufgaben und Kompetenzen erforderlich sein.
Frühzeitig auf die Anzeichen
einer drohenden Krise reagieren
Eine Projektkrise entsteht in den seltensten Fällen urplötzlich und aus dem Nichts heraus, sondern kündigt sich meist an und entwickelt sich allmählich, wenn nicht reagiert wird. Aus diesem Grund ist es wichtig, auf Warnsignale zu achten.
Je früher eine drohende Krise erkannt wird, desto unwahrscheinlicher ist es, dass umfangreiche Maßnahmen notwendig werden, um das strauchelnde Projekt noch zu retten. Dabei ist es gar nicht so schwer, erste Anzeichen einer sich anbahnenden Krise zu erkennen. In vielen Fällen werden der Projektleiter oder das Projektteam entsprechende Hinweise liefern.
Dies wird zwar vermutlich eher selten direkt erfolgen, aber dafür durch versteckte Botschaften wie beispielsweise wiederholte Klagen über das Gefühl von mangelnder Unterstützung oder die zu hohe Arbeitsbelastung. Weitere Anzeichen sind vermehrt auftretende Grundsatzdiskussionen über den Sinn des Projekts oder die Projektziele sowie ein zunehmender Rückzug einzelner oder aller Projektmitglieder aus der Projektarbeit.
Ein deutliches Alarmsignal hingegen liegt vor, wenn kaum noch nennenswerte Fortschritte erzielt werden. Ein Projekt, das auf der Stelle tritt, zeugt nicht nur von einer Krise, sondern kann sie durch den aufkommenden Frust noch zusätzlich verstärken. Natürlich verlaufen nicht alle Projektsitzungen gleichermaßen produktiv und selbstverständlich gibt es Projektphasen, in denen nur bedingt Fortschritte erzielt werden. Wenn aber drei aufeinanderfolgende Meetings keine Ergebnisse bringen, ist ein sofortiges Handeln erforderlich.
Ein stiller oder ein
öffentlicher Projekt-Relaunch
Bei einem Projekt geht es gemäß Definition immer darum, eine Lösung zu finden, die es in dieser Form noch nicht gibt. Neuland zu betreten ist nie einfach, und dass es selbst bei erfahrenen Projektteams immer mal wieder Schwierigkeiten geben kann, ist nicht ungewöhnlich. Viele Hürden kann ein Projektteam selbst meistern, auch wenn die Überwindung mal schneller geht und mal mehr Einsatz erfordert.
Scheitern die Bemühungen jedoch, ist ein gutes Krisenmanagement gefragt, wenn das Projekt gerettet und erfolgreich zu Ende geführt werden soll. Gut bedeutet in diesem Fall, dass es gelingt, das Projekt samt Team wieder auf den richtigen Kurs zu bringen. Die Basis hierfür schafft eine offene und klare Kommunikation, die zu Beginn auch Rechtfertigungen, Schuldzuweisen und Emotionen zulässt, nach dem ersten Druckabbau und einer Beruhigung der Situation aber in eine faire und sachliche Analyse übergeht. Erst wenn klar ist, wo die Schwierigkeiten liegen, kann gezielt über sinnvolle Lösungen nachgedacht werden.
Das Ziel des Krisenmanagements muss sein, die Blickrichtung weg von Katastrophenszenarien hin zu einer erfolgreichen Projektarbeit zu lenken. Durch die zurück gewonnene Klarheit über Ziele und Methoden, eine eventuelle Neuausrichtung sowie die möglicherweise zusätzliche Unterstützung der Projektmitglieder, ist die Grundlage für einen erfolgreichen zweiten Anlauf geschaffen. Allerdings hat ein stiller Relaunch, der unauffällig und eher im Hintergrund abläuft, nicht nur Vorteile.
Das Projektteam profitiert zwar davon, vor der Geschäftsleitung und dem Personal nicht als diejenigen dazustehen, die es ohne Hilfe nicht geschafft haben. Aber gleichzeitig nimmt sich das Unternehmen die Möglichkeit, öffentlich zu machen, dass es auch bei Schwierigkeiten voll und ganz hinter dem Projekt, den Projektzielen und dem Projektteam steht.
Zudem fördert die diskrete Fehlerbehebung die Haltung, dass Fehler als Zeichen von Unzulänglichkeit und zumindest teilweisem Versagen und eben nicht als völlig natürliches und normales Risiko beim Erkunden neuer Wege gewertet werden. Trotzdem ist es nicht sinnvoll, jede noch so kleine Projektkrise öffentlich zu diskutieren und jeden Neustart unternehmensweit bekanntzugeben. Wie öffentlich ein Relaunch gemacht werden sollte, lässt sich an vier Faktoren festmachen.
Diese Faktoren sind die Bedeutung und die Größe des Projekts, der Umfang und die Konsequenzen aus den vorgenommenen Änderungen, die Erklärungsbedürftigkeit der Änderungen sowie das Ausmaß der Spekulationen und Gerüchte, die bereits über das Projekt kursieren.
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